O Relógio e a Bússola ( A Síndrome da Urgência )

Estamos sempre tomando decisões sobre a forma de usar nosso tempo. Estamos, também, sempre nos deparando com as consequências dessas decisões. Muitas vezes não gostamos delas, em virtude da lacuna entre a maneira como usamos nosso tempo e o que acreditamos ser realmente importante em nossas vidas. Nossa dificuldade para colocar as prioridades em primeiro lugar pode ser caracterizada pelo contraste entre dois instrumentos poderosos que nos dirigem: O RELÓGIO, que representa os compromissos, as reunioes, os horarios, as metas e as atividades (como GERENCIAMOS nosso tempo) e a BÚSSOLA, que representa nossa visão valores, princípios, missao, consciência e direção (como CONDUZIMOS nossa vida em direção ao que é importante). Algumas pessoas estão tão acostumadas com a adrenalina que circula pelas veias enquanto debelam as crises, que se tornam dependentes desta sensação de euforia e energia. 

Enquanto resolvemos as questões urgentes, sentimo-nos embriagados. O torpor da urgência é tão instigante que, passada a urgência, somos impulsionados a fazer qualquer coisa urgente, só para nos mantermos em atividade. Tornou-se um símbolo de "status" em nossa sociedade estarmos sempre ocupados: se estamos sempre ocupados é porque somos importantes. Sem a escravidão do trabalho, não somos nada; chegamos a ficar constrangidos quando estamos ociosos. A síndrome da urgência nos justifica, nos populariza e nos dá prazer. Mas é também uma boa desculpa para não lidarmos com as VERDADEIRAS PRIORIDADES de nossas vidas. A síndrome da urgência é um comportamento autodestrutivo que preenche temporariamente o vazio criado por necessidades não-atendidas.

Grande parte das coisas importantes que contribuem para nossos objetivos globais e dão riqueza e sentido a vida em geral não nos pressiona, não nos influencia. Como não são "urgentes", somos nós que as influenciamos, e muitas vezes as protelamos para um futuro incerto ("quando tivermos tempo..."). A Matriz de Gerenciamento do Tempo é uma boa forma de visualizar a relacao entre urgente e importante, em quatro quadrantes:

• 1) Urgente e Importante: crise, problemas urgentes, projetos com prazos definidos. É o quadrante do Inevitável.
  
  2) Não-Urgente e Importante: preparação, prevenção, definição de valores, planejamento, "empowerment". A falta de planejamento adequado leva tarefas do segundo para o primeiro quadrante. É o quadrante da Qualidade.
  3) Urgente e Não-Importante: interrupções, urgências suscitadas por outras pessoas, algumas ligações telefônicas, reuniões e relatórios, parte da correspondência. É o quadrante da Decepção.
  4) Não-Urgente e Não-Importante: trabalhos e correspondência sem importância, tarefas secundárias que consomem tempo em demasia, algumas reuniões. É o quadrante do Desperdício.
  
  
  Lidamos em nossas vidas com urgência e importância. Em nossas decisões cotidianas, um desses fatores tende a ser predominante. Começamos a enfrentar problemas quando passamos a dar prioridade ao paradigma da urgência em detrimento do paradigma da importância.
  
  Quando operamos a partir do paradigma da importância, vivemos nos primeiro e segundo quadrantes. Saímos dos terceiro e quarto quadrantes, e, como dedicamos mais tempo a preparação, a prevenção, ao planejamento e ao "empowerment", passamos menos tempo apagando os incêndios do primeiro quadrante. É como a diferença entre a medicina preventiva e a medicina terapeutica.
  
  Fizemos uma analogia entre o RELÓGIO e o paradigma da urgência (eficiência), e entre a BÚSSOLA e o paradigma da importância (eficácia). Classificamos nossas atividades na Matriz de Gerenciamento do Tempo (Urgente x Importante), e elegemos o Segundo Quadrante como o quadrante da Qualidade. Agora queremos saber como identificar as verdadeiras prioridades e dar-lhes o devido destaque em nossas vidas.
  
  A lacuna entre a bússola e o relógio cria uma dor aguda, as pessoas sentem que estão desperdicando algo precioso, seu tempo de vida. Como a dependência química, a síndrome da urgência é um lenitivo passageiro usado em excesso. E uma satisfação superficial que logo se evapora. E a dor permanece.
  
  Trabalhar com mais velocidade, como recomendam os métodos tradicionais de gerenciamento do tempo, não combate as causas crônicas da lacuna entre a bússola e o relógio. Fazer as coisas não-importantes com mais velocidade não resolve o problema de não se colocar as coisas mais importantes em primeiro lugar.
  
  AS QUATRO NECESSIDADES HUMANAS. Há certas coisas que são fundamentais a satisfação humana. Se essas necessidades básicas não forem atendidas, vamos nos sentir vazios e incompletos:
  1) Física: saude e bem-estar economico;
  2) Social: relacionar-se e pertencer;
  3) Mental: aprender continuamente;
  4) Espiritual: deixar um legado.
  
  A SINERGIA entre as quatro necessidades nos garante o equilíbrio interior. A dimensão espiritual da vida é que dá o sentido de propósito ao conjunto. A necessidade espiritual de deixar um legado transforma as outras três necessidades em capacidades de contribuição. Assim, é a dimensão espiritual que indica para onde a bússola aponta.
  
  OS PRINCÍPIOS. Tão importante quanto as necessidades a serem satisfeitas é a forma com que procuramos atendê-las. Nossa habilidade para criar qualidade de vida depende do grau em que nossas vidas se encontram alinhadas com realidades "extrinsecas" quando tentamos satisfazer necessidades humanas. Essas realidades são os "princípios" (leis naturais), que estão além dos valores pessoais "intrínsecos" (leis sociais).
  
  Um desses princípios é a LEI DA FAZENDA: "para colher e necessário semear e cultivar". Não existem atalhos...
  
  MISSÃO. Se nossa visão de nós mesmos for condicionada pelo espelho social, não manteremos contato com nosso eu mais profundo, com nossas próprias particularidades e com nossa capacidade de contribuir. Passamos a viver a partir do roteiro que os outros escreveram para nós - família, sócios, amigos, inimigos, a mídia. Portanto, o ponto de partida para viver orientado pela BÚSSOLA é identificar o "norte verdadeiro", a direção que desejamos imprimir a nossa vida. A isto denomina-se MISSÃO.
  
  A identificação da própria missão tem uma profunda influência sobre a maneira como usamos o nosso tempo. Quando falamos sobre o gerenciamento do tempo, parece ridículo nos preocuparmos com velocidade antes de direção, em economizar minutos quando podemos estar desperdiçando anos. A missão conduz todas as outras coisas em nossa vida. Ela nos estimula a dar a contribuição que apenas nos podemos fazer. Ela nos habilita a colocar as prioridades no devido lugar, a bússola antes do relógio.
  
  Já vimos que para gerenciar o tempo pelo paradigma da importância é necessário identificar a MISSÃO pessoal. Ela indica para onde a bússola aponta. Vimos, portanto, como identificar nossas verdadeiras prioridades. Vimos também que existem quatro necessidades humanas que tem de ser satisfeitas de forma sinérgica com base em PRINCÍPIOS (leis naturais). Os princípios são extrinsecos e universais, os valores sao intrínsecos e individuais (leis sociais). Não existem atalhos: no embate entre princípios e valores, os primeiros vencem.
  
  Veremos agora como colocar as prioridades em primeiro lugar. As coisas não acontecem automaticamente, é necessário trabalho constante: "onde não há jardineiros, não há jardim".
  
  PERSPECTIVA SEMANAL. A maioria das ferramentas de planejamento nos orienta a utilizar uma planilha diária para a programação de nossos compromissos. O planejamento diário oferece-nos uma visão limitada, induzindo-nos a priorizar a urgência.
  
  O planejamento deve ser semanal. A semana oferece um contexto mais amplo do que vamos fazer, nossas atividades começam a assumir dimensões mais apropriadas. Torna-se possível priorizar o importante.
  
  O seguinte processo, em seis etapas, nos orientam para a Organização no Segundo Quadrante:
  1. CONECTE-SE A SUA MISSÃO: ao fazer o planejamento semanal, todas as atividades programadas devem contribuir para a missão pessoal. Este alinhamento com a missão no momento da decisão é o que garante a priorização do que é importante.
  
  2. IDENTIFIQUE SEUS PAPÉIS: nossa vida é dividida em muitos papéis: marido, esposa, pai, mãe, irmão, professor, líder comunitário, estudante, técnico, gerente etc. Grande parte de nosso sofrimento tem como origem a percepcao de que o sucesso que obtemos em um papel é alcançado as custas de outros papéis, que talvez sejam mais importantes do que aquele a que estamos dando prioridade: excelente técnico, mas mau gerente; líder carismaáico, mas péssimo pai.
  
  Um claro conjunto de papéis oferece uma estrutura natural para criar ordem e equilíbrio. Não basta dedicar um tempo a cada um deles, é preciso fazer com que eles trabalhem juntos para a realização de sua missão. Estudos demonstram que as pessoas tem dificuldade em gerenciar mentalmente mais de sete categorias. Aconselha-se, portanto, consolidar alguns papéis que tenham grande interface visando não ter mais de sete papéis.
  
  A identificação de papeis amplia o sentido de qualidade de vida: a vida não está restrita a um emprego, a uma família ou a um relacionamento em particular. É tudo isso junto.
  
  Existe um papel de fundamental importância que se relaciona com a manutenção das quatro necessidades básicas: física, social, mental e espiritual. Covey chama a isto de "afinação do instrumento": o momento em que o violonista para de tocar e ajusta a tensão das cordas; o momento em que o lenhador interrompe o abate de árvores para afiar o machado. Se descuidarmos de dar atenção adequada as necessidades básicas, nosso desempenho nos demais papéis poderá ser prejudicado.
  
  3. SELECIONE AS METAS EM CADA PAPEL: responda a seguinte pergunta: "quais as coisas mais importantes que poderia fazer em cada papel, esta semana, a fim de ter o maior impacto positivo ?" Selecionando-se as duas metas mais importantes para cada papel você terá um conjunto de prioridades do Segundo Quadrante para a próxima semana.
  
  4. CRIE UMA ESTRUTURA DE TOMADA DE DECISÕES: temos sempre mais demandas do que tempo disponivel. Assemelha-se a situação da pessoa que tem um recipiente vazio, e pedras e areia para acomodar dentro dele. Se iniciar pela areia e depois colocar as pedras, sobram pedras. Se iniciar pelas pedras e depois colocar a areia, esta preenche os vazios, acomodando as pedras e, possivelmente, toda a areia. As pedras são as coisas importantes, suas metas para a semana. A areia representa as urgências.
  
  A chave está em não dar prioridade a agenda, mas em agendar as prioridades. Para colocar as prioridades de sua vida no devido lugar, é de fundamental importância agendar as metas. Se não começamos a programação de nossa semana pelas atividades do segundo quadrante, o frenético fluxo de atividades dos primeiro e terceiro quadrantes (urgências) roubara todo o tempo de nossa agenda. Se você estiver a procura de tempo para investir no segundo quadrante, devera procurá-lo no terceiro quadrante.
  
  Mantenha a flexibilidade. Ignorar o imponderável é viver sem oportunidades. O objetivo da organização do segundo quadrante não é enjaular a agenda. É criar a "estrutura" em que as decisões de qualidade, baseadas na importância, podem ser feitas momento a momento.
  
  5. EXERCITE A INTEGRIDADE NO MOMENTO DA ESCOLHA: depois de definir as metas do segundo quadrande para a semana, a tarefa diária sera manter as prioridades no devido lugar durante o vendaval de oportunidades e desafios imprevistos diários. Exercitar a integridade significa aplicar a Missão no momento da escolha, seja para executar o plano inicial, seja para efetuar mudancas consistentes.
  
  6. AVALIAÇÂO: o processo do Segundo Quadrante estaria incompleto se a experiencia de uma semana nao servisse como base para aumentar a eficácia da semana seguinte, fechando o ciclo. Antes de organizar a próxima semana, faça-se as seguintes perguntas: quais as metas que atingi ? Deparei com quais desafios ? Que decisões tomei ? Ao tomar as decisões consegui manter as prioridades em primeiro lugar ?
  
  O Processo de Organização do Segundo Quadrante reforça o paradigma da importância. O maior valor do processo não esta no que ele faz pela sua agenda, mas pelo que faz em sua cabeça. Quando você começa a pensar mais em termos de importância, começa a ver o tempo de um modo diferente. Você se torna energizado para colocar as prioridades no devido lugar de uma forma significativa.
  
  Espero ter contribuido para reduzir os "incendios" e melhorar nossa qualidade de vida no trabalho. Faca bom proveito.
   
  As ideias expostas a seguir devem-se a leitura do livro First Things First de Stephen R. Covey, Ed. Campus, 1994.

Poder de recompensa

O poder coercitivo e o poder de recompensa são, na verdade, lados de uma mesma moeda. Se pode tirar algo de valor positivo ou infligir algo de valor negativo a alguém, você exerce o poder coercitivo.Se pode fornecer algo de valor positivo ou remover algo de valor negativo de alguém, você exerce o poder de recompensa.Não existe necessidade de ser um executivo para exercer o poder de recompensa. Recompensas como amizade, a aceitação, e o elogio estão disponíveis para todo o mundo na organização. À medida que uma pessoa busca tais recompensas, a capacidade que você tem de fornecê-las ou negá-las lhe dá o poder de recompensa sobre ela.

Quer ser um Líder Eficaz ? Consulte os escoteiros.

Todos buscam compreender qual é a melhor característica que define um bom líder. Qual é a “receita”, qual experiência, idade etc. Podemos encontrar dezenas, centenas ou milhares de artigos a respeito deste tema e todos apontam coisas iguais e diferentes ao mesmo tempo. Ficamos naquela eterna dúvida: “Meu chefe é um bom líder ou apenas um patrão?”. Qual é afinal, a melhor definição a ser utilizada? E o que diferencia e caracteriza um bom líder?

Realizando algumas pesquisas tive a grata surpresa em conhecer o Manual do Chefe da U.E.B. (União dos Escoteiros do Brasil). Neste manual um bom líder necessariamente deve possuir as seguintes qualidades: honesto, hábil, simpático, paciente, com tato e amável. E mais, menciona que muitos passam a conhecer suas capacidades e habilidades de liderança conforme a definição de seus valores pessoais, pois muitas vezes estas capacidades e habilidades parecem não existir ou se encontram pouco desenvolvidas e percebidas. Ou seja, o líder também precisa se conhecer, descobrindo e potencializando sua liderança através de habilidades e competências desenvolvidas durante suas experiências de vida.

O manual destaca de maneira excelente que liderança “é a forma de denominação básica de prestígio pessoal aceita pelos dirigidos”. Orienta que o líder possui este prestígio porque deve assumir certas responsabilidades que estão implicitamente incorporadas no planejamento semanal, mensal ou anual. O líder deve manter o grupo unido e feliz e nem sempre se encontrará chefiando. Por várias vezes estará encorajando os outros a liderar.

Percebemos então que segundo a concepção deste manual, liderar não é apenas um cargo obtido e sim uma condição que deve ser aceita e respeitada pelos “liderados” que visualizam este líder como um exemplo de sucesso e possibilidade de desenvolvimento pessoal através de suas orientações construtivas.

Segundo este manual, o líder deve ser sensível aos problemas e sentimentos de sua equipe e dedicar seu tempo para cada um, conforme necessidades específicas, treinando a todos e demonstrando que são importantes e fazem parte da equipe. Somente após conhecer cada um de sua equipe deverá direcioná-los para executarem as tarefas que condizem com suas habilidades e competências.

Mais uma vez os escoteiros dão um show de liderança, enfatizando que o líder deve compreender sua equipe e os valores pessoais de cada integrante. Identificar e potencializar as habilidades de seus liderados e somente após esta identificação deverá definir qual a atividade mais adequada para que cada “liderado” valorizando suas habilidades e os motivando a executá-las com satisfação.

Resume-se, segundo este manual que o líder deve orientar seus assistentes, incentivar, criar e trabalhar em equipe, dar oportunidades, conhecer as habilidades pessoais de cada integrante, realizar e participar de cursos e treinamentos, tirar dúvidas com os mais experientes, guiar, ajudar a crescer e dar condições para que desenvolvam suas habilidades.

Você que se encontra em posição de líder, chefe, gestor ou outra denominação que venha a preferir, se identificou com estas características?

Caso não tenha se identificado com nenhuma destas características não se preocupe, ainda há salvação.

Você pode utilizar ao menos uma destas duas sugestões:

1. Reveja seus conceitos ou
2. Consulte os escoteiros!

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/quer-ser-um-lider-eficaz-consulte-os-escoteiros/21080/

Teoria X ( Hipótese da mediocridade das massas ) e Teoria Y

Teoria “X”

O criador chamou esta teoria como “Hipótese da mediocridade das massas”

Seus princípios básicos são:

1. Uma pessoa comum tem aversão pelo trabalho e o evitará sempre que puder.

2. Os seres humanos têm que ser forçados, controlados e às vezes ameaçados com punições para que se esforcem em cumprir os objetivos da organização.

3. Que o ser humano ordinário é preguiçoso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades, tem ambições e acima de tudo deseja segurança.

McGregor dizia que esta teoria não era imaginária e sim real e que ela influenciava a estratégia da direção. Pressupunha também que as necessidades de ordem inferior dominam as pessoas.

Teoria “Y”

Os princípios básicos são:

4. Que o esforço físico e mental que se realiza no trabalho é tão natural como o gasto no jogo, no repouso.

5. O esforço necessário para a consecução dos objetivos da organização depende das recompensas associadas e não necessariamente do controle externo e a ameaça de punições.

6. O indivíduo comum, em condições desejadas, não só aceita responsabilidade, também as procura.

7. As pessoas têm qualidades bem desenvolvidas de imaginação, invenção e criatividade para solucionar os problemas da organização.

8. Os seres humanos exercerão auto-direção e autocontrole no cumprimento dos objetivos com os que estão comprometidos.

A Teoria “Y” pressupõe que as necessidades de ordem superior dominam as pessoas. Pressupunha também que seus preceitos eram mais válidos que os da Teoria “X”.

Propôs idéias como a participação na tomada de decisões, responsabilidades e desafios.

Em geral, os preceitos de ambas as teorias podem resultar idôneos em situações concretas.

Traduzido por Navil Garcia Alfonso – navil_garcia@yahoo.com
Referência: http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion-teorias_x_y_y_de_mc_gregor/16110-7

A motivação no ambiente profissional

Hoje em dia as empresas estão conscientes da importância de possuir uma estrutura comercial convenientemente qualificada e com um alto grau de motivação, que seja capaz de compartilhar e de apropriar-se dos objetivos estabelecidos pela instituição.

Entendemos por motivação toda força ou impulso interior que inicia, mantém e dirige a conduta de uma pessoa visando alcançar um objetivo determinado. No ambiente profissional, “estar motivado” supõe estar estimulado e suficientemente interessado como para orientar as atividades e a conduta para o cumprimento dos objetivos estabelecidos com antecedência.

Embora nos concentremos na equipe comercial, isso tudo pode ser também aplicado a qualquer outro departamento. A pró-atividade é uma das principais variáveis positivas do século XXI.

9.1. Processo da motivação.

A motivação nas pessoas inicia-se com a aparição de uma série de estímulos internos e externos que fazem surgir às necessidades. Quando estas se concretizam em um desejo específico, orientam as atividades ou a conduta na direção de alcançar os objetivos e a satisfação das necessidades.

Se aplicarmos o processo de motivação no ambiente comercial, a empresa, entre outros estímulos e incentivos, poderia iniciar a motivação dos vendedores realizando, por exemplo, uma política de promoções internas. Isso faria com que surgisse uma necessidade que se concretizaria no desejo de ser promovido.

De maneira geral podemos estabelecer uma distinção entre dois tipos de motivações:

• Motivação intrínseca: É aquela em que a ação é um fim em si mesmo e não pretende prêmio algum ou recompensa exterior à ação. O funcionário se considera totalmente auto-motivado.
• Motivação extrínseca: Surge como conseqüência da existência de fatores externos; isto é, tendo como referência algum elemento de motivação do tipo econômico.

É claro que se a empresa conseguisse que sua estrutura comercial ficasse motivada intrínseca e extrinsecamente, poderia ter seus funcionários com um bom nível de integração e satisfação. Assim, haveria um ambiente profissional com influências positivas no rendimento e nos benefícios da companhia.

Sistemas de Administração das Pessoas ( Parte IV - Participativo )

É um sistema administrativo francamente democrático e participativo. É o mais aberto de todos os sistemas. Suas características principais são:

1.  Processo decisorial: as decisões são totalmente delegadas aos níveis hierarquicos mais baixos da organização.Embora a cúpulaempresarial defina as políticas e diretrizes a serem seguidas, ela apenas controla os resultados, deixando as decisões e ações totalmente a cargo dos diversos níveis hierárquicos. Apenas em ocasiões de emergência, os escalões mais altos assumem decisivamente, porém, sujeitando-se à ratificação explícita dos demais níveis envolvidos. O concenso entre as pessoas passa a ser o conceito mais importante dentro do processo decisorial.
   
2. Sistema de comunicação: as comunicações fluem em todos os sentidos( vertical, horizontal e lateral ) e a empresa faz vultosos investimentos em sistemas informacionais, pois são imprescindíveis para sua flexibilidade, eficiência e eficácia. A informação passa a ser um dos recursos mais importantes da empresa e precisa ser compartilhada por todos os membros que dela necessitem para trabalhar a fim de obter a sinergia necessária.      
3. Relacionamento interpessoal: a ênfase é colocada no trabalho em equipe. A formação de grupos espontâneos é importante para o efetivo relacionamento entre as pessoas. As relações interpessoais baseiam-se principalmente na confiança mútua entre as pessoas e não em esquemas formais ( como descrições de cargos, relações formais previstas e m organograma etc. ). O sistema estimula a participação e o envolvimento grupal intensos, de modo que as pessoas se sintam responsáveis pelo que decidem e pelo que fazem em todos os níveis organizacionais.
4. Sistema de recompensa e de punições: há forte ênfase nas recompensas, notadamente nas simbólicas e sociais, embora não sejam negligenciadas as recompensas salariais e materiais. Muito raramente ocorrem punições, as quais quase sempre são definidas e decididas pelos grupos envolvidos.

O sitema I geralmente é encontrado nas empresas que utilizam mão-de-obra intensiva e adoção de tecnologia rudimentar, em que o pessoal empregado é de baixa qualificação profissional. É o sistema comumente empregado na área de produção das empresas de construção civil ou de construção industrial, em pequenas fábricas de embalagens e textil.

O sistema II é frequentemente encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mão-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de produção e de montagem da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas.

O sistema III é geralmente empregado em serviços, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologia avançadas e com políticas de pessoal mais abertas.

O sistema IV é ainda pouco encontrado na prática, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria em engenharia, administração ou processamento de dados etc.

Ref. Administração de Recusrsos Humanos - Chiavenato

Sistemas de Administração das Pessoas ( Parte III - Consultivo )

É um sistema administrativo que balança mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento  da arbritariedade organizacional. Suas principais características são:

1.  Processo decisorial: é do tipo participativo e consultivo. É participativo porque as decisões específicas são relativamente delegadas aos diversos níveis hierárquicos; mas devem orientar-se pelas políticas e diretrizes definidas pela direção da empresa para balizar todas as decisões e ações dos tomadores de decisão. É consultivo porque a opinião e os pontos de vistas dos níveis inferiores são considerados na definição das políticas e diretrizes que os afetam. Obviamente, todas as decisões são posteriormente submetidas à aprovação da cúpula empresarial.
   
2. Sistema de comunicação: proporciona comunicações verticais no sentido descendente( mais voltadas para  orientação geral  do que para ordens específicas ) e ascendente, bem como para comunicações laterais ( horizontais ) entre os pares. A empresa desenvolve sistemas internos de comunicação para facilitar o fluxo informacional e como base para o alcance de seus objetivos.
   
3. Relacionamento interpessoal: a empresa cria condições favoráveis a uma organização informal sadia e positiva. A confiança depositada nas pessoas já é bem mais elevada, embora ainda não seja completa e definitiva. O trabalho permite formação de grupos e de equipes transitórias em que o relacionamento humano é previlegiado.
4. Sistema de recompensa e de punições: há ênfase nas recompensas materiais ( como incentivos salariais e oportunidades de promoção e desenvolvimento profissional ) e simbólicas ( como prestígio e status ), embora eventualmente possam ocorrer puniições leves e esporádicas.

Sistemas de Administração das Pessoas ( Parte II - Sistema Autoritário Benevolente )

É um sistema administrativo autoritário, porém, menos duro e menos fechado do que o sistema anterior. Na verdade, é uma variação do sistema autoritário-coercitivo, mais condescendente e menos rígido. Tem como características:

1.  Processo decisorial: centralizado na cúpula da organização, porém permitindo reduzida delegação de decisões de pequeno porte e de caráter meramente repetitivo e burocrático, baseadas em simples rotinas e prescrições sujeitas a aprovação posterior, prevalecendo sempre o aspecto centralizador.
2. Sistema de comunicação:relativamente precário, prevalecendo as comunicações descendentes, embora a cúpula se oriente em algumas comunicações ascendentes, vindas dos escalões mais baixos, como retroação de suas decisões.
3. Relacionamento interpessoal: a organização tolera que as pessoas se  relacionem entre si, em um clima de condescendência relativa. Contudo, a interação humana é ainda pequena e a incipiente organização informal é ainda considerada uma ameaçã aos interessese  e objetivos da empresa.
4. Sistema de recompensa e de punições: há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, mas o sistema é menos arbitrário e oferece recompensas materiais e salariais mais frequentes e raras recompensas do tipo simbólico ou social.
   

Sistemas de Administração das Pessoas ( Parte I - Sistema Autoritário Coercitivo )

Para analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram seus participantes, Likert adotou um interessante modelo administrativo ao qual deu o nome de sistemas de administração. É composto por quatro alternativas avaliados em função de certas variáveis comparativas, como processo de tomada de decisões, as comunicações, sistemas de interação e influenciação entre participantes, a fixação de objetivos, o controle organizacional sobre o desempenho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de recompensas e punições etc., formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa.

O Sistema Autoritário Coercitivo é um sistema administrativo autocrático  e forte, centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. É o sistema mais duro e fechado. Tem como principais características:

1. Processo decisorial: totalmente centralizado na cúpula da empresa. Todas as ocorrências imprevistas e rotineiras devem ser levadas à cúpula para resolução, e todos os eventos devem ser exclusivamente decididos pela cúpula empresarial. nesse sentido, o nível mais elevado se torna congestionado e sobrecarregado com a tarefa decisorial, enquanto os níveis mais baixos ignoram totalmente as decisões tomadas.
2. Sistemas de comunicação: bastante precário e emperrado. As comunicações ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente, carregando exclusivamente ordens e raramente orientações ou explicações. Não existem comunicações ascendentes e muito menos laterias. As pessoas não são solicitadas a gerir a informação, o que faz com que as decisões tomadas na cúpula se alicercem unicamente em informações limitadas e geralmente incompletas e distorcidas.
3. Relacionamento interpessoal: o relacionamento entre as pessoas é considerado prejudicial aos intereses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. A cúpula empresarial vê com enorme desconfiança as conversas informais entre as pessoas e procura coibí-las ao máximo. A organização informal é simplesmente vedada. Para evitar ou coibir as relações humanas, os cargos e as tarefas são desenhados para confinar e isolara as pessoas umas das outras.
4. Sistemas de recompensas e punições: há uma ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiança, onde não há respeito pelo líder - mas medo. As pessoas precisam obedecer fielmente às regras impostas não só às regras e aos regulamentos internos mas funcionam como "olheiros" a informar os fatos bizarros ao superior achando que assim, manterá sua empregabilidade. Se as pessoas cumprem suas tarefas , elas estão fazendo nada mais que sua obrigação. As recompensas são raras e, quando eventualmente ocorrem, elas são predominantemente salariais e materiais e destituídas de qualquer componente simbólico ou emocional. Quando ocorrem, se é que ocorrem, elas são frias e impessoais.
   

A arte da guerra - Sun Tzu

" Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, perderá todas as batalhas ......"

Noções de Liderança - Sun Tzu

Se, ao treinar soldados, as ordens forem diariamente reforçadas, o exército será bem disciplinado; do contrário, sua indisciplina será nefasta.

Se um general demonstra confiança em seus soldados, mas insiste sempre em que suas ordens sejam obedecidas, a vantagem será mútua. A arte de dar ordens não é procurar retificar pequenos erros nem ser dominado por pequenas dúvidas. A vacilação e a meticulosidade exagerada são os meios mais eficazes de solapar a confiança de um exército.

A Arte da Guerra - Sun Tzu

Atitudes para a Inovação

A solução dos problemas que se vive hoje ( qual o país ou empresa que não os tem ) e o aproveitamento otimizado de seu potencial, dependem exclusivamente da força das pessoas e da vontade de inovar; dependem da disposição de efetivamente resolver o problema, do "pique" e persistência de todos, da capacidade de harmonizar interesse/negociar/dialogar, da competência das pessoas, de garra em superar barreiras, de atitudes construtivas e de alto envolvimento da criatividade de todas as pessoas.

Há uma forte tendência nos dias de hoje, a valorizar o lado ruim das coisas, a fazer prognósticos tenebrosos, a queixar-se do que não vai bem e esperar que alguém resolva tudo isso em um dia.

Enquanto isso, espera-se ........

Quem inova continuamete não espera; para essas pessoas problemas são meros componentes do desafio maior. Análises econômicas de experts ? Para elas são simples análises do que já passou, usando-se referências muitas vezes ultrapassadas.

Inovar exige humildade.

Humildade para reconhecer que o futuro terá possibilidades com as quais nem sonhamos e nem compreendemos hoje.

Humildade para ouvir idéias, para explorar o desconhecido, para aprender tentando.

Humildade para reconhecer que mudanças estão em curso queiramos ou não e que é preciso agir em relação a elas.

Humildade para não subestimar os concorrentes, para não dormir sobre os louros, para não se acomodar sobre as conquistas de hoje.

Inovar, enfim, exige pessoas que acreditam que existem caminhos novos que levarão a superar barreiras existentes e que conduzirão aos objetivos almejados.

Inovação não é gerada por análises racionais calcadas no que existe, no que se vê.

Inovação é gerada por fé ( convicção de que será possível ) e muito, muito trabalho.

Halo Effect 2

Um dos erros mais comuns cometidos, reside na eterna busca por apontar relações de causa/efeito mesmo onde elas não existem - e pensar que alguém tem o controle absoluto das causas.

É um comportamento tão arraigado no nosso dia-a-dia que somos incapazes, na maioria das vezes de sequer darmos conta.

Uma manifestação de que esta ilusão da causalidade existe ocorre quando uma empresa experimenta um longo período de melhora ( ou piora ) e rapidamente atribui-se isso à pessoa no topo, nunca à miríade de circunstâncias que constitui a organização como um todo, ou à sorte. Ou seja, se a GE foi um sucesso é graças a Jack Welch, se fracasse também. A organização é um conjunto que funciona em sua maioria sincronizada, seus setores interagem entre sí. O sucesso ou o fracasso pode estar atrelado a uma série de fatores que fogem ao controle humano. O trabalho é "individualmente feito em equipe" pois, nenhum de nós conseguiria, sozinho, n espaço de uma vida, saber todos os métodos e técnicas que uma organização necessita para o embate do dia-a-dia.E o requisito mais importante para um diretor ou gerente é a sua capacidade de liderança.Uma pessoa pode ser diretor de um hospital ou de uma siderúrgica ou até mesmo de uma escola e fazê-lo com empenho e competencia, desde que seja um verdadeiro líder. Sendo um líder ele saberá encontrar pessoas que o ajudem com o conhecimento técnico e gerencial necessários ao seu bom desempenho. Portanto, se a empresa vai bem e seu gerente ou diretor é aclamado e venerado, sinta-se assim também pois, contribuistes com sua parcela de desempenho e competencia para que ele alcançasse o mérito - portanto, o mérito é compartilhado. Agora se por ventura o desempenho de seu gestores perante a empresa não tem sido satisfatório para os acionistas, concerteza você também contribui com sua parcela de intolerância ou falta de apreço para com sua função, seus líderes e gestores.,trabalhando desmotivado pessoalmente  ou insatisfeito com as decisões por ele tomadas. Para tanto, antes de criticar a atuação de seu superior, lembre-se, faça a sua parte e bem feita para que junto dele possas também colher os louros de seu trabalho.

Halo Effect

Um dos principais elementos na formação da nossa imagem é a nossa reputação. Uma boa reputação abre muitas portas, enquanto uma reputação negativa dificulta o caminho.

O que fazer então quando sabemos que temos a fama de sermos pessoas difíceis ?

Um dos conceitos existentes no gerenciamento de imagem chama-se "Halo Effect". São generalizações feitas a respeito de alguém, que distorcem a percepção que temos dessa pessoa. De modo, quando temos uma boa impressão a respeito de alguém, acreditamos que tudo nela é positivo. No entanto, quando a impressão é negativa, acreditamos que tudo sobre ela é negativo. É como se apenas uma característica fosse capaz de minas todas as nossas outras qualidades.

A forma de pessoa difícil talvez seja uma das características mais negativas que podemos ter associada ao nosso nome. A questão é que a palavra "difícil" pode dar margens a muitas interpretações: "difícil po que ?" Mas a partir do momento que essa informação é disseminada, ela pode trazer sérias consequências. Temos desde a exclusão de certos grupos, oportunidades não dadas, até comportamentos provocativos vindos de outras pessoas.

A primeira reação que temos a este tipo de comportamento é nos fecharmos numa concha e acusarmos todos de estarem errados - reforçando a imagem que os outros têm de  nós. Pode até ser  que estejam mesmo errados, entretanto todos nós temos "pontos cegos" em nossa personalidade. São aquelas características que todos enxergam, menos nós.

è vital para sua sobrevivência em qualquer ambiente profissional que você descubra quais são esses "pontos cegos". Fique atento a sua forma de se expressar quando está se comunicando. Será que sua linguagem corporal, seu tom de voz e as palavras que usa não indicam que você está sempre pronto para um confronto ? Existe uma grande diferença entre  sua personalidade  agressiva e uma assertiva. A assertividade se baseia na autoconfiança, enquanto que a agressividade, na insegurança.

A assertividade se mostra através de atitudes como ter coragem de expressar sua opinião, mesmo quando todos pensam ao contrário, falar calma e pausadamente, buscar soluções para os problemas existentes e não fazer de conta que não existem, não querer ter sempre a razão, dar sugestões - não ordens.

Se não conseguir detectar nenhum "ponto cego" em sua personalidade, busque o "feeedback" de alguém em quem confia. Esteja preparado para ouvir as pessoas, não as veja como acusadores, mas como ferramentas.

Comentários negativos, diferenças de ponto de vista e discordâncias fazem parte do dia-a-dia profissional. Estamos em contato com pessoas com estilos de comunicação, crenças e valores diferentes dos nossos.

Ninguém espera que você concorde com tudo e goste de todos ao seu redor. No entanto, isto não deve impedí-lo de estabelecer e manter bons e duráveis relacionamentos.

Portanto, nem sempre a assertividade é uma boa estratégia e como muitos dizem: "Benvindo ao mundo real " onde a diversidade de idéias, comportamentos e atitudes que muitas vezes "ofuscam" a personalidade da miríade pela "estabilidade empregatícia", renegando seus valores étnicos, religiosos e morais, tem se tornado mais e mais frequênte nos dias atuais.Faça parte ou adapte-se !