" O importante é não estar aqui ou ali, mas SER. E ser é uma ciência feita de pequenas e grandes observações do cotidiano dentro e fora da pessoa. Quando não executamos essas observações, não chegamos a ser; apenas estamos desaparecendo."
Carlos Drummond de Andrade
É um sistema administrativo francamente democrático e participativo. É o mais aberto de todos os sistemas. Suas características principais são:
Processo decisorial: as decisões são totalmente delegadas aos níveis hierarquicos mais baixos da organização.Embora a cúpulaempresarial defina as políticas e diretrizes a serem seguidas, ela apenas controla os resultados, deixando as decisões e ações totalmente a cargo dos diversos níveis hierárquicos. Apenas em ocasiões de emergência, os escalões mais altos assumem decisivamente, porém, sujeitando-se à ratificação explícita dos demais níveis envolvidos. O concenso entre as pessoas passa a ser o conceito mais importante dentro do processo decisorial.
Sistema de comunicação:as comunicações fluem em todos os sentidos( vertical, horizontal e lateral ) e a empresa faz vultosos investimentos em sistemas informacionais, pois são imprescindíveis para sua flexibilidade, eficiência e eficácia. A informação passa a ser um dos recursos mais importantes da empresa e precisa ser compartilhada por todos os membros que dela necessitem para trabalhar a fim de obter a sinergia necessária.
Relacionamento interpessoal: a ênfase é colocada no trabalho em equipe. A formação de grupos espontâneos é importante para o efetivo relacionamento entre as pessoas. As relações interpessoais baseiam-se principalmente na confiança mútua entre as pessoas e não em esquemas formais ( como descrições de cargos, relações formais previstas e m organograma etc. ). O sistema estimula a participação e o envolvimento grupal intensos, de modo que as pessoas se sintam responsáveis pelo que decidem e pelo que fazem em todos os níveis organizacionais.
Sistema de recompensa e de punições: há forte ênfase nas recompensas, notadamente nas simbólicas e sociais, embora não sejam negligenciadas as recompensas salariais e materiais. Muito raramente ocorrem punições, as quais quase sempre são definidas e decididas pelos grupos envolvidos.
O sitema I geralmente é encontrado nas empresas que utilizam mão-de-obra intensiva e adoção de tecnologia rudimentar, em que o pessoal empregado é de baixa qualificação profissional. É o sistema comumente empregado na área de produção das empresas de construção civil ou de construção industrial, em pequenas fábricas de embalagens e textil.
O sistema II é frequentemente encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mão-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o caso da área de produção e de montagem da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas.
O sistema III é geralmente empregado em serviços, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologia avançadas e com políticas de pessoal mais abertas.
O sistema IV é ainda pouco encontrado na prática, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria em engenharia, administração ou processamento de dados etc.
Ref. Administração de Recusrsos Humanos - Chiavenato
1 Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu:
2 há tempo de nascer e tempo de morrer; tempo de plantar e tempo de arrancar o que se plantou;
3 tempo de matar e tempo de curar; tempo de derribar e tempo de edificar;
4 tempo de chorar e tempo de rir; tempo de prantear e tempo de saltar;
5 tempo de espalhar pedras e tempo de ajuntar pedras; tempo de abraçar e tempo de afastar-se de abraçar;
6 tempo de buscar e tempo de perder; tempo de guardar e tempo de deitar fora;
7tempo de rasgar e tempo de coser; tempo de estar calado e tempo de falar;
8 tempo de amar e tempo de aborrecer; tempo de guerra e tempo de paz.
9 Que vantagem tem o trabalhador naquilo em que trabalha?
10 Tenho visto o trabalho que Deus deu aos filhos dos homens, para com ele os afligir.
11Tudo fez formoso em seu tempo; também pôs o mundo no coração deles, sem que o homem possa descobrir a obra que Deus fez desde o princípio até ao fim.
12 Já tenho conhecido que não há coisa melhor para eles do que se alegrarem e fazerem bem na sua vida;
13 e também que todo homem coma e beba e goze do bem de todo o seu trabalho. Isso é um dom de Deus.
14 Eu sei que tudo quanto Deus faz durará eternamente; nada se lhe deve acrescentar e nada se lhe deve tirar. E isso faz Deus para que haja temor diante dele.
15 O que é já foi; e o que há de ser também já foi; e Deus pede conta do que passou.
16Vi mais debaixo do sol: no lugar do juízo, impiedade; e no lugar da justiça, impiedade ainda.
17 Eu disse no meu coração: Deus julgará o justo e o ímpio; porque há um tempo para todo intento e para toda obra.
18 Disse eu no meu coração: é por causa dos filhos dos homens, para que Deus possa prová-los, e eles possam ver que são em si mesmos como os animais.
19 Porque o que sucede aos filhos dos homens, isso mesmo também sucede aos animais; a mesma coisa lhes sucede: como morre um, assim morre o outro, todos têm o mesmo fôlego; e a vantagem dos homens sobre os animais não é nenhuma, porque todos são vaidade.
20 Todos vão para um lugar; todos são pó e todos ao pó tornarão.
21 Quem adverte que o fôlego dos filhos dos homens sobe para cima e que o fôlego dos animais desce para baixo da terra?
22 Assim que tenho visto que não há coisa melhor do que alegrar-se o homem nas suas obras, porque essa é a sua porção; porque quem o fará voltar para ver o que será depois dele?
É um sistema administrativo que balança mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbritariedade organizacional. Suas principais características são:
Processo decisorial: é do tipo participativo e consultivo. É participativo porque as decisões específicas são relativamente delegadas aos diversos níveis hierárquicos; mas devem orientar-se pelas políticas e diretrizes definidas pela direção da empresa para balizar todas as decisões e ações dos tomadores de decisão. É consultivo porque a opinião e os pontos de vistas dos níveis inferiores são considerados na definição das políticas e diretrizes que os afetam. Obviamente, todas as decisões são posteriormente submetidas à aprovação da cúpula empresarial.
Sistema de comunicação: proporciona comunicações verticais no sentido descendente( mais voltadas para orientação geral do que para ordens específicas ) e ascendente, bem como para comunicações laterais ( horizontais ) entre os pares. A empresa desenvolve sistemas internos de comunicação para facilitar o fluxo informacional e como base para o alcance de seus objetivos.
Relacionamento interpessoal: a empresa cria condições favoráveis a uma organização informal sadia e positiva. A confiança depositada nas pessoas já é bem mais elevada, embora ainda não seja completa e definitiva. O trabalho permite formação de grupos e de equipes transitórias em que o relacionamento humano é previlegiado.
Sistema de recompensa e de punições: há ênfase nas recompensas materiais ( como incentivos salariais e oportunidades de promoção e desenvolvimento profissional ) e simbólicas ( como prestígio e status ), embora eventualmente possam ocorrer puniições leves e esporádicas.
É um sistema administrativo autoritário, porém, menos duro e menos fechado do que o sistema anterior. Na verdade, é uma variação do sistema autoritário-coercitivo, mais condescendente e menos rígido. Tem como características:
Processo decisorial: centralizado na cúpula da organização, porém permitindo reduzida delegação de decisões de pequeno porte e de caráter meramente repetitivo e burocrático, baseadas em simples rotinas e prescrições sujeitas a aprovação posterior, prevalecendo sempre o aspecto centralizador.
Sistema de comunicação:relativamente precário, prevalecendo as comunicações descendentes, embora a cúpula se oriente em algumas comunicações ascendentes, vindas dos escalões mais baixos, como retroação de suas decisões.
Relacionamento interpessoal: a organização tolera que as pessoas se relacionem entre si, em um clima de condescendência relativa. Contudo, a interação humana é ainda pequena e a incipiente organização informal é ainda considerada uma ameaçã aos interessese e objetivos da empresa.
Sistema de recompensa e de punições: há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, mas o sistema é menos arbitrário e oferece recompensas materiais e salariais mais frequentes e raras recompensas do tipo simbólico ou social.
Para analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram seus participantes, Likert adotou um interessante modelo administrativo ao qual deu o nome de sistemas de administração. É composto por quatro alternativas avaliados em função de certas variáveis comparativas, como processo de tomada de decisões, as comunicações, sistemas de interação e influenciação entre participantes, a fixação de objetivos, o controle organizacional sobre o desempenho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de recompensas e punições etc., formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa.
O Sistema Autoritário Coercitivo é um sistema administrativo autocrático e forte, centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. É o sistema mais duro e fechado. Tem como principais características:
Processo decisorial: totalmente centralizado na cúpula da empresa. Todas as ocorrências imprevistas e rotineiras devem ser levadas à cúpula para resolução, e todos os eventos devem ser exclusivamente decididos pela cúpula empresarial. nesse sentido, o nível mais elevado se torna congestionado e sobrecarregado com a tarefa decisorial, enquanto os níveis mais baixos ignoram totalmente as decisões tomadas.
Sistemas de comunicação: bastante precário e emperrado. As comunicações ocorrem sempre verticalmente, no sentido descendente, carregando exclusivamente ordens e raramente orientações ou explicações. Não existem comunicações ascendentes e muito menos laterias. As pessoas não são solicitadas a gerir a informação, o que faz com que as decisões tomadas na cúpula se alicercem unicamente em informações limitadas e geralmente incompletas e distorcidas.
Relacionamento interpessoal: o relacionamento entre as pessoas é considerado prejudicial aos intereses da empresa e ao bom andamento dos trabalhos. A cúpula empresarial vê com enorme desconfiança as conversas informais entre as pessoas e procura coibí-las ao máximo. A organização informal é simplesmente vedada. Para evitar ou coibir as relações humanas, os cargos e as tarefas são desenhados para confinar e isolara as pessoas umas das outras.
Sistemas de recompensas e punições: há uma ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiança, onde não há respeito pelo líder - mas medo. As pessoas precisam obedecer fielmente às regras impostas não só às regras e aos regulamentos internos mas funcionam como "olheiros" a informar os fatos bizarros ao superior achando que assim, manterá sua empregabilidade. Se as pessoas cumprem suas tarefas , elas estão fazendo nada mais que sua obrigação. As recompensas são raras e, quando eventualmente ocorrem, elas são predominantemente salariais e materiais e destituídas de qualquer componente simbólico ou emocional. Quando ocorrem, se é que ocorrem, elas são frias e impessoais.
" Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, perderá todas as batalhas ......"
Se, ao treinar soldados, as ordens forem diariamente reforçadas, o exército será bem disciplinado; do contrário, sua indisciplina será nefasta.
Se um general demonstra confiança em seus soldados, mas insiste sempre em que suas ordens sejam obedecidas, a vantagem será mútua. A arte de dar ordens não é procurar retificar pequenos erros nem ser dominado por pequenas dúvidas. A vacilação e a meticulosidade exagerada são os meios mais eficazes de solapar a confiança de um exército.
O termo iconoclasta deriva do grego eikonoklástes - aquele que destrói ícones. Sua origem está atrelada ao dogma religioso presente nos Dez Mandamentos, segundo o qual as pessoas não devem adorar imagens.Modernamente a palavra é empregada num sentido mais amplo, identificando aquelas pessoas que quebram regras, paradigmas, que fazem coisas que os outros dizem que não podem ser feitas. Esse é o tema do ótimo Iconoclast: a neuroscientist reveals how to think differently (Harvard Business Press, 2008).
O tipo de personalidade e comportamento característicos de um iconoclasta, da forma como Berns o define, compõe o perfil de um fora-de-série - ainda que a recíproca não seja verdadeira: ao contrário do fora-de-série, o iconoclasta não é, necessariamente, um sucesso de crítica e público. Ao menos não durante sua vida. O fora-de-série de Gladwell atinge um nível de realizações e reconhecimento enquanto vai compondo sua obra. Exemplos disso são outliers como Bill Gates, Pelé ou John D. Rockefeller.
Já os iconoclastas, apesar das grandes revoluções que possam ter operado em suas áreas específicas, ou até num contexto social mais amplo, não experimentaram ou não viram, obrigatoriamente, seu legado reconhecido.Exemplos muito claros disso são Howard Armstrong e Vincent van Gogh. Armstrong foi o criador, dentre outras coisas, da tecnologia de FM, cuja patente foi objeto de disputa durante mais de uma década, fato que levou seu criador à depressão e, posteriormente, ao suicídio. Já van Gogh dispensa apresentações e maiores explicações, uma vez que sua insanidade mental é, atualmente, tão inquestionável quanto a genialidade de suas obras.
Grosso modo, Berns acredita que os iconoclastas enxergam o mundo de forma diferente dos reles mortais, em virtude de seus cérebros se comportarem de maneira atípica
Para Berns, o cérebro de um iconoclasta funciona de forma diferente dos demais em três aspectos básicos: Percepção, Reação ao Medo e Inteligência Social.
O primeiro deles - na verdade acredito que haja uma seqüência lógica, onde um leva ao outro - diz respeito à forma como percebemos o mundo à nossa volta. Em nossa jornada evolutiva, a vida adquiriu extrema complexidade onde lidar com as tarefas do dia-a-dia tornou-se um incessante desafio. Sozinho na tarefa de coordenar nossas ações enquanto nos mantém vivos, o cérebro vale-se de engenhosas artimanhas na tentativa de simplificar algumas dessas atividades.
Para trabalhar de forma eficiente - pois a quantidade de energia do corpo humano é limitada - o cérebro vale-se de atalhos. Ao deparar-se com o desafio de interpretar estímulos físicos originados nos cinco sentidos, ele busca maneiras de diminuir o esforço em identificá-los. Isto é conseguido através da associação desse estímulocom algo que já vimos antes (ou ouvimos, cheiramos etc.), com alguma experiência anterior.
Como todos temos várias experiências anteriores, o cérebro precisará decidir com qual ele irá associar aquilo que está percebendo no momento. Trata-se, assim, de um problema de interpretação. Considerando que tudo pode ter múltiplas interpretações, aquela que o cérebro escolhe representa, então, sua melhor opção. Essa escolha baseia-se, por sua vez, num encaixe quase estatístico que mostra a maior adequação de uma interpretação em relação à outra, dentro de uma das muitas categorias que ele tem armazenadas em seu vasto repositório de informações: a memória.
A percepção responde, assim, por boa parte da complexidade desse desafio, pois o modo como percebemos as coisas não é apenas um resultado do que nossos olhos e/ou ouvidos transmitem ao cérebro. Mais do que a realidade física de fótons ou ondas sonoras, a percepção é um produto do cérebro.
A figura ao lado, conhecida como Triângulo de Kanizsa , representa
um ótimo exemplo disso. Apesar de não haver um triângulo branco no
centro dela, você é capaz de enxergá-lo nitidamente, pois é a coisa
mais parecida com que o seu cérebro consegue fazer uma
rápida associação - a menos que você tenha sido um jovem na década de
1980 e passado longas horas em frente a um Atari jogando Pac-Man...
Se esse processo nos permite perceber e avaliar as coisas com mais rapidez e eficiência, por outro ela pode limitar nossas possibilidades
de enxergar a realidade, no sentido mais amplo do termo. Isso ocorre
pois a pessoa cujas experiências passadas forem pouco variadas, terá
menos alternativas para entender e classificar aquilo que seus sentidos
capturam.
A percepção é construída, portanto, através de um processo de aprendizagem que não está irrevogavelmente pregado ao cérebro. Ela é adquirida através da experiência e, sendo assim, pode ser constantemente reaprendida.
Mas como órgão preguiçoso que é, o cérebro só muda se for obrigado a
isso. Para tal ele precisa ser constantemente forçado a reaprender ao
ser confrontado com algo novo, pois novidade equivale a aprendizado, e
aprendizado significa reescrever fisicamente o cérebro.
Para reduzir os limitantes efeitos das experiências passadas em nossa percepção o ideal é bombardear o cérebro
com realidades diferentes, idéias novas, conceitos inéditos. Novidades
liberam os processos de percepção das amarras de antigas experiências e
forçam o cérebro a improvisar julgamentos.
Essa afinidade do iconoclasta com o novo
confere-lhe, assim, um enorme poder de renovação e ampliação das
categorias armazenadas em seu cérebro. Isso permite que um número muito
maior de associações possa ser feito e mais interpretações tornem-se
possíveis.
Resumidamente, a aguçada curiosidade
de um iconoclasta haverá de permitir-lhe expôr-se a um número muito
maior de estímulos que, por sua vez, criarão e enriquecerão seu
repositório de experiências. Com esse fabuloso arcabouço teórico,
prático e estético, o iconoclasta torna-se apto a questionar padrões,
buscar novas realidades, propôr mudanças, destruir crenças e criar um
mundo diferente do qual as pessoas acreditam.
O problema com a novidade, contudo, é que ela está fora da zona de conforto
da maioria de nós. Nem todo mundo sente-se à vontade ao sair de seu
mundo particular e conhecido, para embrenhar-se por caminhos onde nunca
esteve antes. O novo desperta o medo. E é exatamente a forma
como o iconoclasta se relaciona com seu próprio medo que torna-o tão
especial. Essa é a segunda característica do iconoclasta abordada por
Berns.
Se você falar com um homem numa linguagem que ele compreende, isso entra na cabeça dele. Se você falar com ele em sua própria liguagem, você atinge seu coração."
Nosso medo mais profundo não é que sejamos inadequados. Nosso medo mais profundo é que sejamos poderosos demais. É nossa sabedoria, não nossa ignorância, o que mais nos apavora. Perguntamo-nos: 'Quem sou eu para ser brilhante, belo, talentoso, fabuloso?' Na verdade, por que você não seria? Você é um filho de Deus. Seu medo não serve ao mundo. Não há nada de iluminado em se diminuir para que outras pessoas não se sintam inseguras perto de você. Nascemos para expressar a glória de Deus que há em nós. Ela não está em apenas alguns de nós; está em todas as pessoas. E quando deixamos que essa nossa luz brilhe, inconscientemente permitimos que outras pessoas façam o mesmo. Quando nos libertamos de nosso medo, nossa presença automaticamente liberta as outras pessoas.
BONDADE
Ninguém nasce odiando outra pessoa
pela cor de sua pele,
ou por sua origem, ou sua religião.
Para odiar, as pessoas precisam aprender,
e se elas aprendem a odiar,
podem ser ensinadas a amar,
pois o amor chega mais naturalmente
ao coração humano do que o seu oposto.
A bondade humana é uma chama que pode ser oculta,
jamais extinta.
Não há nada como regressar a um lugar que está igual para descobrir o quanto a gente mudou.
A solução dos problemas que se vive hoje ( qual o país ou empresa que não os tem ) e o aproveitamento otimizado de seu potencial, dependem exclusivamente da força das pessoas e da vontade de inovar; dependem da disposição de efetivamente resolver o problema, do "pique" e persistência de todos, da capacidade de harmonizar interesse/negociar/dialogar, da competência das pessoas, de garra em superar barreiras, de atitudes construtivas e de alto envolvimento da criatividade de todas as pessoas.
Há uma forte tendência nos dias de hoje, a valorizar o lado ruim das coisas, a fazer prognósticos tenebrosos, a queixar-se do que não vai bem e esperar que alguém resolva tudo isso em um dia.
Enquanto isso, espera-se ........
Quem inova continuamete não espera; para essas pessoas problemas são meros componentes do desafio maior. Análises econômicas de experts ? Para elas são simples análises do que já passou, usando-se referências muitas vezes ultrapassadas.
Inovar exige humildade.
Humildade para reconhecer que o futuro terá possibilidades com as quais nem sonhamos e nem compreendemos hoje.
Humildade para ouvir idéias, para explorar o desconhecido, para aprender tentando.
Humildade para reconhecer que mudanças estão em curso queiramos ou não e que é preciso agir em relação a elas.
Humildade para não subestimar os concorrentes, para não dormir sobre os louros, para não se acomodar sobre as conquistas de hoje.
Inovar, enfim, exige pessoas que acreditam que existem caminhos novos que levarão a superar barreiras existentes e que conduzirão aos objetivos almejados.
Inovação não é gerada por análises racionais calcadas no que existe, no que se vê.
Inovação é gerada por fé ( convicção de que será possível ) e muito, muito trabalho.
Posso responder a essa pergunta de maneira geral e abstrata: uma pessoa é feliz quando faz o que lhe dá prazer e quando vive uma relação de amor-amizade com alguém. Essa definição, que considero verdadeira, nunca se realiza. A gente nunca está fazendo só o que gosta. A vida nos obriga a fazer muitas coisas desagradáveis.Além disso, essa relação de amor-amizade só acontece durante um momento ou em períodos curtos. É logo interrompida por uma série de fatores indesejáveis, que nos tornam intolerantes, irritadiços, distantes.Essa transformação aparece na mudança da música da fala. "Felicidade mesmo, ser feliz como estado permanente, não existe. Acontece em raros momentos de distração", define Guimarães Rosa.
Mas sei de duas condições sem as quais esses raros momentos de distração - são eles que dão sentido à vida - não podem acontecer. Primeiro, é preciso que a gente tenha alegria no que está fazendo. O fazer dá prazer.
Rubinstein, pianista maravilhoso, disse certa vez em tom de brincadeira durante uma entrevista: "Não conte ao meu empresário. Eu seria capaz de pagar para tocar piano". Para ele, o trabalho era uma brincadeira. Barbette cozinhava não pelo salário, mas porque lhe dava alegria. Até gastou o dinheiro de um prêmio de loteria para dar um banquete.
Mas há trabalhos que a gente faz não pela alegria que proporcionam, e sim pelo produto final. Uma pessoa que trabalha por causa do dinheiro que vai ganhar é o exemplo típico.Para ela o que importa não é o que está fazendo. Ela trocaria prazerosamente o que está fazendo por outra atividade totalmente diferente, desde que lhe rendesse mais dinheiro. Melhor seria se ela ganhasse 40 milhões na loteria para não precisar mais trabalhar pelo restante de sua vida. Para tais pessoas, o trabalho não é brinquedo; é trabalho forçado. Elas não sabem que o preço dessa inatividade rica é o tédio. Estão condenadas a infelicidade.
Segundo, é preciso que a gente ame e seja amado. Amar e ser amado é isso: pensar numa pessoa ausente e sorrir. Ficar feliz sabendo que ela vai voltar. Ter alguém que escute e dê colo, sem dar conselhos. Andar de mãos dadas conversando abobrinhas. Olhar nos olhos da pessoa e sentir que eles estão dizendo: "Como é bom que você existe!". Jogar frescobol com ela. Ser, simplesmente, sem pensar que há um par de olhos nos vigiando para nos cobrar algo. Conversar madrugada afora, sem pensar em sexo.
Guimarães Rosa disse mais ou menos o seguinte: a coisa não está nem na partida nem na chegada. Está é na travessia. A felicidade não acontece no final, depois da transa, depois do casamento, depois do filho, depois da formatura, depois de construída a casa, depois da riqueza, depois da viajem.
A felicidade acontece no dia-adia. Felicidade é fruto na beira do abismo. É preciso colhê-lo e degustá-lo agora.
Amanhã, ou ele já caiu, ou você já caiu ...........
Um dos erros mais comuns cometidos, reside na eterna busca por apontar relações de causa/efeito mesmo onde elas não existem - e pensar que alguém tem o controle absoluto das causas.
É um comportamento tão arraigado no nosso dia-a-dia que somos incapazes, na maioria das vezes de sequer darmos conta.
Uma manifestação de que esta ilusão da causalidade existe ocorre quando uma empresa experimenta um longo período de melhora ( ou piora ) e rapidamente atribui-se isso à pessoa no topo, nunca à miríade de circunstâncias que constitui a organização como um todo, ou à sorte. Ou seja, se a GE foi um sucesso é graças a Jack Welch, se fracasse também. A organização é um conjunto que funciona em sua maioria sincronizada, seus setores interagem entre sí. O sucesso ou o fracasso pode estar atrelado a uma série de fatores que fogem ao controle humano. O trabalho é "individualmente feito em equipe" pois, nenhum de nós conseguiria, sozinho, n espaço de uma vida, saber todos os métodos e técnicas que uma organização necessita para o embate do dia-a-dia.E o requisito mais importante para um diretor ou gerente é a sua capacidade de liderança.Uma pessoa pode ser diretor de um hospital ou de uma siderúrgica ou até mesmo de uma escola e fazê-lo com empenho e competencia, desde que seja um verdadeiro líder. Sendo um líder ele saberá encontrar pessoas que o ajudem com o conhecimento técnico e gerencial necessários ao seu bom desempenho. Portanto, se a empresa vai bem e seu gerente ou diretor é aclamado e venerado, sinta-se assim também pois, contribuistes com sua parcela de desempenho e competencia para que ele alcançasse o mérito - portanto, o mérito é compartilhado. Agora se por ventura o desempenho de seu gestores perante a empresa não tem sido satisfatório para os acionistas, concerteza você também contribui com sua parcela de intolerância ou falta de apreço para com sua função, seus líderes e gestores.,trabalhando desmotivado pessoalmente ou insatisfeito com as decisões por ele tomadas. Para tanto, antes de criticar a atuação de seu superior, lembre-se, faça a sua parte e bem feita para que junto dele possas também colher os louros de seu trabalho.
Um dos principais elementos na formação da nossa imagem é a nossa reputação. Uma boa reputação abre muitas portas, enquanto uma reputação negativa dificulta o caminho.
O que fazer então quando sabemos que temos a fama de sermos pessoas difíceis ?
Um dos conceitos existentes no gerenciamento de imagem chama-se "Halo Effect". São generalizações feitas a respeito de alguém, que distorcem a percepção que temos dessa pessoa. De modo, quando temos uma boa impressão a respeito de alguém, acreditamos que tudo nela é positivo. No entanto, quando a impressão é negativa, acreditamos que tudo sobre ela é negativo. É como se apenas uma característica fosse capaz de minas todas as nossas outras qualidades.
A forma de pessoa difícil talvez seja uma das características mais negativas que podemos ter associada ao nosso nome. A questão é que a palavra "difícil" pode dar margens a muitas interpretações: "difícil po que ?" Mas a partir do momento que essa informação é disseminada, ela pode trazer sérias consequências. Temos desde a exclusão de certos grupos, oportunidades não dadas, até comportamentos provocativos vindos de outras pessoas.
A primeira reação que temos a este tipo de comportamento é nos fecharmos numa concha e acusarmos todos de estarem errados - reforçando a imagem que os outros têm de nós. Pode até ser que estejam mesmo errados, entretanto todos nós temos "pontos cegos" em nossa personalidade. São aquelas características que todos enxergam, menos nós.
è vital para sua sobrevivência em qualquer ambiente profissional que você descubra quais são esses "pontos cegos". Fique atento a sua forma de se expressar quando está se comunicando. Será que sua linguagem corporal, seu tom de voz e as palavras que usa não indicam que você está sempre pronto para um confronto ? Existe uma grande diferença entre sua personalidade agressiva e uma assertiva. A assertividade se baseia na autoconfiança, enquanto que a agressividade, na insegurança.
A assertividade se mostra através de atitudes como ter coragem de expressar sua opinião, mesmo quando todos pensam ao contrário, falar calma e pausadamente, buscar soluções para os problemas existentes e não fazer de conta que não existem, não querer ter sempre a razão, dar sugestões - não ordens.
Se não conseguir detectar nenhum "ponto cego" em sua personalidade, busque o "feeedback" de alguém em quem confia. Esteja preparado para ouvir as pessoas, não as veja como acusadores, mas como ferramentas.
Comentários negativos, diferenças de ponto de vista e discordâncias fazem parte do dia-a-dia profissional. Estamos em contato com pessoas com estilos de comunicação, crenças e valores diferentes dos nossos.
Ninguém espera que você concorde com tudo e goste de todos ao seu redor. No entanto, isto não deve impedí-lo de estabelecer e manter bons e duráveis relacionamentos.
Portanto, nem sempre a assertividade é uma boa estratégia e como muitos dizem: "Benvindo ao mundo real " onde a diversidade de idéias, comportamentos e atitudes que muitas vezes "ofuscam" a personalidade da miríade pela "estabilidade empregatícia", renegando seus valores étnicos, religiosos e morais, tem se tornado mais e mais frequênte nos dias atuais.Faça parte ou adapte-se !
E Jesus, vendo a multidão, subiu a um monte, e, assentando-se, aproximaram-se dele os seus discípulos; E, abrindo a sua boca, os ensinava, dizendo:
Bem-aventurados os pobres de espírito, porque deles é o reino dos céus;
Bem-aventurados os que choram, porque eles serão consolados;
Bem-aventurados os mansos, porque eles herdarão a terra;
Bem-aventurados os que têm fome e sede de justiça, porque eles serão fartos;
Bem-aventurados os misericordiosos, porque eles alcançarão misericórdia;
Bem-aventurados os limpos de coração, porque eles verão a Deus;
Bem-aventurados os pacificadores, porque eles serão chamados filhos de Deus;
Bem-aventurados os que sofrem perseguição por causa da justiça, porque deles é o reino dos céus;
Bem-aventurados sois vós, quando vos injuriarem e perseguirem e, mentindo, disserem todo o mal contra vós por minha causa.
